案例
唐硕
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近日，百联集团发布百联金服党总支书记&总经理李朝辉讲话：《围绕高质量发展，凝心塑造支付金融的百联特色》，总结百联金服提质增效、转型发展结果。
回看金融行业的新形势新要求，百联金服既面临着严防风险、服务人民的国企使命，也肩负着创新转型、高质量发展的主体责任。在急剧变化调整的市场环境中，百联金服如何经营升级，保持逆势增长？
一、百联金服如何逆势增长？
面对快速变化的商业环境、用户需求，百联金服深刻感受到“产品服务和营销拓展无不以客户需求为基础细分市场，客户体验是支付企业经营升级的关键抓手。”基于体验指标框架全局诊断现状，内外功同修，即时调整业务结构调整、拥抱数字化转型，才能在存量市场中打造优质企业。
为了顺应用户行为的转变，百联金服积极推动渠道结构和支付结构调整，增加创新型场景的开拓，同时设定体验类管理指标，并通过持续运营实现指标的稳步提升。
在可持续增长的大目标导向下，百联金服携手唐硕咨询，“对公司线上线下业务流程进行了全面体验诊断，在此基础上建立了客户体验管理机制、设立了相关指标体系、成立了客户体验改进小组，每年都将体验改进作为重要工作持续优化。”
全面体验管理体系的搭建与落位，助力百联金服探索尝试新业务新模式的同时，力争闯出一条中长期高质量发展新路。
二、全面体验管理，与组织架构深度融合
百联金服基于用户体验的旅程管理包括两个方向：一是与用户在外部环境中互动所发生的具体交互场景，二是以企业组织架构为基础的体验协同。
基于用户体验的旅程管理有三条关键要求：第一，站在用户视角，立体洞察用户与企业完成某项业务的全部旅程，将全部触点进行统一监测和管理。第二，以全局视角洞察关键节点的数字化程度、作用和价值。第三，串联诊断用户在整个旅程当中的需求和痛点，而非仅仅关注某个单一环节。
如下图所示，全面体验管理模型将用户旅程中的关键体验触点与企业内部业务流程相关联，明确不同场景下的业务部门，并将体验管理体系融入整个企业组织架构。用户体验优化不再是企业内某个部门的责任，而是贯穿企业战略层、管理层、执行层的整体战略目标。
在内部体验旅程规划过程中，企业通过对体验战略目标的拆分，将企业从上至下拧成一股合力，为实现用户体验升级的目标共同努力。企业想要实现升级用户体验的战略目标，不仅需要有明确的用户旅程，而且需要拥有完整的体验指标体系来量化用户在旅程中的体验，明确用户在旅程中的体验巅峰和体验洼地。
用户体验的升级源于品牌对用户的完整感知。我们通常将用户体验指标划分为品牌体验、产品体验、触点体验、 服务体验四个维度，从全面体验管理模型出发，有效地衡量用户体验，实现体验战略目标的逐级下分，全面采集用户体验数据。
品牌通过绘制用户旅程地图明确用户与品牌的对话空间。建立明确的体验指标体系，定位用户体验中的关键性互动节点，全面采集用户体验数据，与企业数据后段的运营行为数据相结合，全方位诊断用户体验，管理品牌体验升级的优化点，完成品牌体验的整体迭代。
在项目过程中，百联金服通过对体验管理体系的搭建，明确内部组织架构与外部用户旅程中的体验节点。通过全旅程的体验诊断来了解用户行为背后的动因，搭建“O Data（运营行为数据）+X Data（体验感知数据）”的体验指标体系，构建用户体验感知量化框架，帮助企业了解现状，预测未来。
例如，在提高 “OK 支付”的 NPS 项目目标中，百联金服通过对用户满意度的体验数据采集来明确用户使用过程中的痛点问题，明确产品功能的优化方向。结合企业内部组织流程落实优化策略的具体责任人，推动全面体验管理整体落地。
三、体验战略，未来金融竞争点
迈入数字化时代，全面体验管理成为品牌中长期高质量发展的核心要素。
回顾百联金服紧紧围绕客户需求，做专做精塑造特色的思路：优化现有的业务流程，提高用户问题解决效率，丰富企业的业务场景，构建完整的用户体验管理体系，重视用户旅程中的痛点问题，找准品牌的发力点，实现品牌与用户关系的逐级递进，将以用户体验为中心的品牌优化战略落到实处。
以用户体验为关键抓手，配以持续的数据追踪能力、强大且灵活的指标体系迭代模型，全面体验管理体系可以帮助品牌实时洞察用户体验，缩短调研时间，减少评估标准的个人主观影响，扩大样本采集数量。以线下业态常用的“神秘顾客”走访机制为例，过去一个“神秘顾客”在一个区域进行定期走访的时间大概是 1 个月，而全面体验管理的持续评估功能能够节省大量时间，最大化提高企业运营效率。
面对日益激烈的存量竞争，以用户为中心是不变的信条。数字化赋能的体验管理战略，也将成为品牌长期稳健增长的保障。
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